你以为你带着两三个人的团队你就是经理了?

  • 2017-04-19
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大概地翻了翻《领导梯队》一书,号称是“领导力开发的圣经”,一直想看,被新生大学推荐为必读,但这事被我无期限地拖延,实在受不了自己软弱的执行力,恰巧最近学了Xdite的快速读(翻)书法,遂想找这本书来试试,但网上到处都没卖了,不过花时间找了找,最终还是花“巨资”(一百多块)淘了一本,翻了半个小时,感触十分深刻,半个小时大概地了解到了领导力是怎么一回事,我想,这也是值了。

《领导梯队》更像是一本针对大公司各个管理层而写的参考书籍,它详细地讲解了领导力的六个层次,这种书不需要从头到尾的仔细推敲细读,用空想一想自己或者自己的公司处在什么阶段层次,将自己的实际情况与书中的相应章节以对照,必将豁然开朗。不仅仅是对几万人的大型集团适用, 也对几人的小团队有启发意义。

《领导梯队》围绕着领导力的发展的六个阶段展开:

(个人贡献者——>一线经理)

从管理自我到管理他人

(一线经理——>部门总监)

从管理他人到管理经理人员

(部门总监——>事业部副总经理)

从管理经理人员到管理职能部门

(事业部副总经理——>事业部总经理)

从管理职能部门到管理事业部经理

(事业部总经理——>集团高管)

从管理事业部经理到集团高管

(集团高管——>CEO)

从管理集团高管到首席执行官

当我把这六个阶段抄写下来时,觉得后面五条是不是真的需要,一心想着互联网公司阿米巴式的扁平化发展趋势,而这里中间却有这么多道跨越,而从管理经理到管理高管,是不是离自己太遥远。又再想想,如果这些我都不看的话,就好像这辈子永远也用不上它,永远不需要这些阶段里所谓的领导力,甚至也不用去考虑自己如果哪天成了CEO,能有机会能够管理各个部门经理高管。毕竟人穷志短,娶个白富美的心思我有,但做个能够上市的大型集团公司倒真没想过。

老早记得李笑来提到领导力这个事时,他说,可能大部分人一辈子都没有当领导的机会,一辈子只需要做一个普普通通的小职员,管好自己就够了,但其实,等你有孩子后,其实你就是你子女的领导,到那时就发现自己根本没有任何领导力,自己都管理不好,谈何去带一个孩子,于是….(后面忘记怎么说的了)

就好比一个巨婴带着一个新生孩子成长,可自己也不过是个巨型的孩子。更要命的是,这个孩子的成长也许比巨婴还快,这个过程中由缺乏这方面能力的家长生养,且不会以身作则,以自身为榜样,想想也是可怕的。

好吧,话说回来,为什么把这领导力的六个阶段划分的这么细?对于一家大型集团公司来说,一个普通职工在这家公司的每一步职位晋升过程当中,其实都意味着需要一个工作理念的转换,如果依旧带着之前岗位的工作思路继续做事,势必会出现问题。

同样,公司的创始人和首席执行官,随着公司的成长,必须改变自己的工作内容。互联网公司的创始人大多面临着角色转换的问题,也许他们今天还在做一线经理的工作,没过多久因公司成长迅速,被巨头收购,然后他们就立即成了新公司的负责人,需应对新的角色转换。

领导力的每一个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法和领导方法,同时摒弃原因的方法,这主要体现在以下的三个方面:

领导技能——胜任新职位所需要的能力

时间管理——新的时间分配,决定如何工作

工作理念——信念和价值观非常重要,让工作聚焦。

作为公司最底层的员工,只需要管理好自己就行了,包括:有良好的职业意识,专业的技能,高绩效表现。

升迁到一线经理的时,就需要转变思维模式,职位的性质由从管理自己变成管理他人,这是需要全新的领导技能,包括:

制定计划(工作计划、项目计划、预算计划、人员计划)

工作设计(知人善任、人员选拔)

分配任务(授权)

激励员工

教练辅助与反馈

沟通营造工作氛围

绩效监督与评估

与部门的发展建立上下左右的良好关系

获取资源

一线经理的时间管理模式,除了大部分事要亲力亲为外,需要花部分时间用在管理工作上,需要制定年度的时间计划、项目安排计划,其次应有与下属的专门沟通时间,以及与其他部门、客户、供应商的沟通时间。工作理念应该重视管理工作,通过他人完成任务,而不是凡是亲力亲为。

中间几个职能阶段省略…

领导力阶段直接上升到CEO级别,CEO需要管理整个集团,从大结构来讲,不拘泥于管理各个级别的经理,应该具有全局的思考能力和战略眼光,领导力技能应该有以下几条:

善于平衡短期和长期利益,实现可持续发展。

设定公司发展的方向。

培育公司的软实力,激发全体员工的潜能。

确保执行到位。

管理全球化背景的公司。

CEO的时间管理上,不能忙于外部应酬而忽视内部管理,并且要在公司的软实力建设方面多花时间。

从管理自己到管理几个人,上升到管理整个公司,需要领导力的综合转变,需要具备更强的能力、更开阔的视野。期间必须投入大量的时间去学习、运用一些管理技能,包括教练辅导、制定计划和奖励员工。如果没擅长这些的话,员工就会辞职走人。

针对自己的情况,只能着重地阅读书中这两个阶段的讲述,从管理自我到管理他人。在这个阶段的跨越可能需要很长的时间,毕竟管理好自己都不容易,更何况管理他人。

由管理自己到管理他人的转变过程中,必须停止考虑自己,把精力放在关注他人和团队上。这个转型说起来容易,做起来非常难。

书中有个问答,让我五雷轰顶。

问:如果我有两三个直接下属,那我算是个经理吗?

答:可能不是,你至少要花一半的时间在管理工作上, 才算得上经理。 如果你大部分时间都用于从事技术工作或专业性工作,那你只打到“管理自我”的最高层级。

从管理自我升级到一名能够管理他人的经理,已经是最低层的领导技能,但也可能是很多人一直没法跨过的坎,对于我来说,也尤其是这样,如果没有想过要去跨越的话,可能一辈子都跨不过去。

事实上,很多一线经理的工作理念都停留在“管理自我”阶段,但他们仍把大部分时间用在喜欢和重视的专业技术工作方面。大概这也是一种思维和行动上的惯性吧…

这是我对此书的所get到的浅显收货,不过已经十分满足了。

自我格局尚小,目前暂无法翻完这本书,进入更高阶段的思考,喜欢这个话题的同学可以找这书看看。

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